FC Tokyo beendete die Meiji Yasuda J1 Hundred Year Vision League auf dem 4. Platz. In der Regionalrunde EAST-Gruppe blieb man den führenden Kashima Antlers dicht auf den Fersen, erreichte jedoch nicht den vor Saisonbeginn als Ziel gesetzten Meistertitel. Dennoch entwickelte das Team unter der Leitung von Rikizo MATSUHASHI, der im zweiten Amtsjahr ist, eine vielfältige Angriffskraft und präsentierte einen attraktiven Spielstil in Angriff und Verteidigung. Es war eine erfüllte Halbserie, die Vorfreude auf die Saison 2026/27 weckt.
Im Jahresabschluss 2025 wurde mit einem Jahresumsatz von 7,21 Milliarden Yen ein neuer Rekord erzielt. Während auf der Geschäftsebene eine stetige Aufwärtsentwicklung zu verzeichnen war, wurde am 1. Juli der Rücktritt von Präsident Shigeya Kawagishi bekanntgegeben. In diesem Interview, das eine Zusammenfassung seiner etwa viereinhalbjährigen Amtszeit seit Februar 2022 bietet, blicken wir im zweiten Teil auf die Zeit von Präsident Kawagishi zurück und sprechen erneut über das Wachstum des Clubs sowie die zugrunde liegende Vision.
Der erste Teil ist hier
Interview und Redaktion = Yuji Matsuoka (Chunichi Sports)
── Wenn Sie auf Ihre Amtszeit von viereinhalb Jahren zurückblicken, welche Eindrücke haben Sie?
„Ich denke, der Ausgangspunkt war 2021 die Verhandlungen mit Tokyo Gas. Während FC Tokyo es nicht schaffte, die ‚Decke‘ zu durchbrechen, hörte ich, dass auch Tokyo Gas ehrlich gesagt darüber nachdachte, wie es weitergehen soll. Für MIXI, Inc. war es wichtig, dass der Klub, dessen Name die Hauptstadt trägt, tatsächlich ein zentraler Klub in Japan sein muss. Wir haben verschiedene Ansätze überlegt, wie wir das erreichen können, und so begann alles mit der Frage: ‚Können Sie uns MIXI anvertrauen?‘
Im Geschäftsplan war es zum Beispiel vorgesehen, das Japan National Stadium zu nutzen, und auf der Geschäftsebene wurden die Segmente einzeln kalkuliert. Im Vergleich zu anderen Vereinen wurde geplant, dass ein „ausreichendes Wachstum“ möglich ist. Anfangs war die Klarheit im Fußballbereich noch nicht hoch, aber im Geschäftsplan wurde festgehalten, dass die Geschäftsebene so gesteuert werden soll, dass zukünftig große Investitionen in den Fußball möglich sind.
Andererseits habe ich, als ich in den Verein eingetreten bin, das Gefühl gehabt, dass nicht klar formuliert oder eindeutig ist, wohin FC Tokyo steuert.
Zunächst einmal habe ich sehr stark an „Tokyo“ gedacht. Es ist die größte Stadt Japans und die stärkste Marke des Landes. Auf der Brust des Trikots steht der Sponsorname „TOKYO GAS“, und die Aufschrift „TOKYO“ wirkt sehr stark. Wenn ausländische Kunden das Trikot kaufen, kommt die Bezeichnung „TOKYO“ sehr gut an. Wenn man Menschen aus aller Welt fragt, ist die Marke „TOKYO“ stärker als „JAPAN“. Ich selbst komme aus der Präfektur Kanagawa und wohne dort, habe aber eine gewisse schwache Sehnsucht nach Tokyo. Vielleicht ist es eine Art Komplex, aber auch aus diesem Grund habe ich „Tokyo“ sehr bewusst wahrgenommen.
Aus diesem Grund gab es auch viele Leute, die sagten: „FC Tokyo ist zu schade.“ „Es ist schade, dass sie immer nur im Mittelfeld bleiben.“ Alle sagen, sie wollen Meister werden, aber es gab niemanden im Verein, der erzählen konnte, welche Geschichte oder welchen Prozess man durchlaufen muss, um Meister zu werden. Da Tokyo ein überwältigendes Potenzial hat, habe ich mich in den ersten sechs Monaten darauf konzentriert, darauf aufzubauen und alles miteinander zu verbinden. Es gab überhaupt keine Diskussion darüber, was das Image von „Tokyo“ eigentlich ist, daher hatte ich das Gefühl: „Wenn wir das hier richtig bewusst angehen, können wir wachsen.“
Zum Beispiel gab es Mitarbeiter, die noch nie ein Hochhaus betreten hatten und nur die Aussicht vom Tokyo Tower kannten. Die Trainingsstätte in Kodaira und das Büro in Chofu haben eher eine Vorstadtatmosphäre. Selbst wenn man innerhalb des Vereins das Bild von „Tokyo“ überprüfte, war es wirklich uneinheitlich, und jeder sah „Tokyo“ nur aus seiner eigenen Perspektive. Ich denke, man konnte „Tokyo“ überhaupt nicht objektiv betrachten oder bewusst wahrnehmen. Deshalb haben wir beschlossen, eine Gruppe zu werden, die „Tokyo“ intensiv bewusst wahrnimmt. Das Bild von „Tokyo“, das FC Tokyo hat, ist vielfältig, chaotisch und gleichzeitig eine hochmoderne, aufregende Nummer-eins-Stadt – so haben wir gedacht und kamen zu dem Schluss, dass FC Tokyo zunächst eine unterhaltsame Existenz sein muss. Der Hintergrund, warum wir mit der Erstellung von „VISION2030“ begannen, um die Marke „Tokyo“ näher an FC Tokyo heranzuführen, liegt genau in diesem Prozess. Wir haben es schließlich nach vielen Diskussionen mit verschiedenen Menschen zusammengefasst, und das war der Ausgangspunkt.
In „VISION2030“ wird die Richtung festgelegt und das Ziel formuliert, eine symbolische Präsenz für „Tokio“ zu werden. Es geht nicht darum, „FC Tokyo = Tokio“ zu sein, sondern „Tokio = FC Tokyo“. Solange dieses Ziel nicht verfehlt wird, ist die Botschaft im Grunde, dass grundsätzlich alles erlaubt ist.
Allerdings wurde ich anfangs im Unternehmen oft gefragt, wie man vorgehen soll: „Was sollen wir tun?“, „Was machen wir?“, „Was sollen wir machen?“ Ich habe nur die Richtung vorgegeben und immer gesagt: „Ihr könnt die Vorgehensweise frei selbst bestimmen.“
In den letzten Jahren hat sich die Situation so entwickelt, dass die Mitarbeiter vor Ort selbstständig denken und frei handeln können. Da ich nicht ständig im Zentrum der Fußball- oder Sportwelt stand, war mir das nicht immer klar, aber ich habe bemerkt, dass im Verein oft über Alter und die besuchte Universität gesprochen wird. Bei der Vorstellung der Abteilung für Leistungsförderung und des Personals wird immer das Alter angegeben, was ich als sehr merkwürdig empfand. In der Internetbranche, in der ich tätig war, spielt das Alter keine Rolle. Der berufliche Erfolg ist der Status einer Person, und alles andere ist unwichtig. Ich habe nie darauf geachtet, von welcher Universität jemand kommt. Man versucht höchstens, die Identität einer Person über den Bildungsweg zu erfassen, aber ob jemand die Schule, eine Fachhochschule oder eine technische Hochschule abgeschlossen hat, ist egal. Solange jemand seine Arbeit gut macht, spielt das keine Rolle. Ich vermute, dass die strengen Hierarchien aus dem sportlichen Umfeld, die fast wie Befehlsketten von oben nach unten funktionieren, dazu geführt haben, dass es viele Anweisungen gab wie „Mach das so“ oder „Das ist nicht erlaubt“. Deshalb haben wir bewusst versucht, diese Strukturen so flach wie möglich zu gestalten und ein psychologisch sicheres Umfeld zu schaffen, in dem verschiedene Menschen frei sprechen und ihre Meinungen äußern können.
Andernfalls würde das Geschäft nicht über meine Vorstellung hinaus vorankommen. Wenn die Richtung stimmt, kann das Team vor Ort mit jeder Geschwindigkeit und Dynamik voranschreiten, die wir festlegen, und die Geschwindigkeit, mit der die Mitarbeiter vor Ort arbeiten, sollte meine Vorstellung übertreffen können. Die Ideen und Dinge, die ich nicht habe oder nicht sehe, besitzt das Team vor Ort definitiv. Dass der Umsatz im Geschäftsplan für 2025, der mit 6 Milliarden Yen veranschlagt war, auf 7 Milliarden Yen gestiegen ist, liegt daran, dass alle über meine Vorstellung hinaus gehandelt haben.
── Das bedeutet, dass sich die Bemühungen zur Schaffung einer Organisation, die Befugnisse an die Basis delegiert, auszahlen.
„Die Bindungsrate der Business-Mitarbeiter ist deutlich gestiegen. Es ist wichtig, dass alle das Gefühl haben, in diesem Verein arbeiten und einen Beitrag leisten zu wollen. Das offene Arbeitsklima spielt dabei eine Rolle, ebenso wie das Gefühl von Verantwortung und Vertrauen, das durch den ihnen übertragenen Handlungsspielraum entsteht. Tatsächlich hat in den letzten zwei Jahren kein einziger Business-Mitarbeiter den Verein verlassen. Als ich mein Amt antrat, gab es noch einige Abgänge, aber diese haben sich allmählich verringert. Ich denke, dass dies ein wesentlicher Grund für das Wachstum im Geschäft ist.“
Wenn die Bindungsrate steigt, wird das, was bisher getan wurde, nicht zurückgesetzt. Es gibt Fälle, in denen durch den Wechsel von Personen positive Effekte erzielt werden, aber oft gehen das Know-how und die persönlichen Erfahrungen verloren, sodass eine Fortführung nicht möglich ist und man wieder bei Null anfangen muss. Die Einarbeitung neuer Mitglieder kostet Zeit und Ressourcen. In letzter Zeit jedoch gibt es eine Kommunikation, die darauf abzielt, die Maßnahmen des Vorjahres zu verbessern, sodass jährliche Updates möglich sind. Ich empfinde, dass dies besonders für das Wachstum des Clubs, insbesondere im Geschäftsbereich, von Vorteil war. Natürlich haben wir auch die Arbeitsbedingungen verbessert. Da es Stimmen gab, die sagten: „Nach der Heirat und mit Blick auf die Kindererziehung ist es schwierig“, wollten wir diejenigen, die sich engagieren, langfristig halten. Es wäre schade, wenn sie wegen der Arbeitsbedingungen kündigen würden, weshalb wir das Personalwesen im Club erheblich verändert haben.
──Ich denke, die Veränderung der Organisationskultur ist eine ziemlich große Herausforderung. Mit welcher Methode haben Sie das durchgesetzt?
„Ich selbst bin nicht der Typ, der Dinge von oben nach unten entscheidet. Ich habe immer betont, dass man es so machen soll, wenn man es so machen möchte. Da die Führung diese Art der Kommunikation pflegt, denke ich, dass sich die Einstellung entwickelt hat: ‚So ist es in Ordnung.‘ Im Club gab es in der Vergangenheit einen Vorfall, bei dem der Leiter der Buchhaltung Geld unterschlagen hat, und seitdem wurde das Budget- und Geldmanagement sehr streng gehandhabt. Es gab zwar interne Vorschriften, aber in der praktischen Umsetzung musste jede Ausgabe, selbst ab 1 Yen, vom Präsidenten genehmigt werden. Das bedeutet, dass niemand die Verantwortung übernehmen konnte, Geld auszugeben. Der Ablauf war so, dass für jede Ausgabe der Präsident involviert sein musste. Die Abteilungsleiter wussten nicht, wofür und wie viel sie ausgeben konnten, und mussten sich an die Geschäftsleitung unter dem Präsidenten wenden, um ein Budget zu erhalten.“
Aber das ist alles zu langsam. Weil man nicht weiß, ob man es verwenden kann oder nicht, bleibt man bei der Entscheidung stehen, ob man das Projekt umsetzt oder nicht. Man startet nicht mit dem Gedanken „Was machen wir, wenn wir ein Budget haben?“, sondern beginnt damit, dass man nicht weiß, ob überhaupt ein Budget vorhanden ist, was zwangsläufig das Tempo verlangsamt. Deshalb habe ich das Budget sofort auf die einzelnen Abteilungen verteilt, offengelegt und sichtbar gemacht. Das war eine Folge eines Traumas durch frühere Unterschlagungen, daher habe ich gesagt: „Lasst uns zu den normalen Zuständigkeiten zurückkehren“ und das Budget auf die Abteilungen verteilt. Die Abteilungsleiter haben zum ersten Mal begonnen, aus dem Budget Geschäftspläne zu erstellen. Indem sie darüber nachdachten, wofür sie das Budget verwenden und was sie tun wollen, und dies mit dem Team und den Mitarbeitern diskutierten, konnten sie eigenständig handeln mit dem Gefühl: „Wir dürfen das selbst machen“. Dadurch entstanden viele Herausforderungen, neue Initiativen und kreative Ansätze.
Natürlich muss ich eine Vision aufzeigen. Ich habe klar kommuniziert, zum Beispiel: „Es gibt doch diesen großen Zweck, oder?“ Solange das Ziel nicht aus den Augen verloren wird, ist mir das Mittel egal. So ist meine Denkweise. Es gibt verschiedene Mittel und Methoden, und ich habe dazu ermutigt, vieles auszuprobieren und gesagt: „Solange es im Budget bleibt, ist alles in Ordnung.“ Wenn ungewöhnliche Projekte auftauchten und kritische Stimmen laut wurden, habe ich immer gesagt, dass ich alle Kritik auf mich nehme.
── Wird der Rücktritt von Präsident Kawagishi einen großen Wendepunkt für den Verein darstellen? Gibt es etwas, das Sie für die Zukunft mitteilen oder besonders bewahren möchten?
„Der neue Präsident ist nicht genau dieselbe Person wie ich, daher denke ich natürlich, dass sich einige Dinge ändern werden. Ich hoffe, dass die Organisation diese Veränderungen als Chance sieht und voranschreitet. Was ich jedoch mit Überzeugung sagen kann, ist, dass sich das Personal in den letzten Jahren enorm weiterentwickelt hat. Sie handeln eigenständig, ohne dass ihnen jemand Anweisungen geben muss, sodass die Stärke des Personals unabhängig davon erhalten bleibt, wer Präsident wird. Ich denke, der neue Präsident wird diese Stärke ebenfalls nutzen. Ich glaube, dass der neue Präsident die Herausforderungen, die mir nicht aufgefallen sind, erkennen und in verschiedene Strategien und Taktiken umsetzen wird, um darauf zu reagieren.“
──Ich denke, es gab in den viereinhalb Jahren auch schwierige Entscheidungen. Wie blicken Sie jetzt darauf zurück?
„Für viele Fans und Unterstützer habe ich wahrscheinlich das Image des ‚Präsidenten, der das Emblem geändert hat‘. Ich denke, das wird auch in Zukunft so bleiben, und als ich meinen Rücktritt bekannt gab, habe ich gesehen, wie es auf den sozialen Medien verschiedene Diskussionen und Kritik gab. Wenn ich jetzt darüber nachdenke, war der erste Schritt des plötzlich von MIXI kommenden Präsidenten die Änderung des Emblems, weshalb der Eindruck entstand, ‚jemand, der keine Erfolge vorzuweisen hat, hat das einfach so gemacht‘. Deshalb hatte alles, was ich damals sagte, keine Überzeugungskraft, und da ich selbst keine Überzeugungskraft hatte, denke ich, dass es sowieso Kritik gegeben hätte.“
Natürlich war der Prozess unbeholfen. Einige Vereine hatten bereits versucht, ihr Emblem zu ändern, und obwohl wir uns an diesen Beispielen orientierten, war es für FC Tokyo das erste Mal und niemand hatte Erfahrung damit. Wir haben uns intensiv gefragt: „Wie machen wir das?“ und im Verein Personen mit langer Vereinszugehörigkeit sowie langjährige Unterstützer des Teams versammelt, um ausführlich zu diskutieren. Letztendlich gab es im Stadion jedoch großen Buh-Ruf, weshalb ich denke, dass es so oder so Kritik gegeben hätte.
Es gibt Gründe für die Änderung des Emblems. Da dies die letzte Gelegenheit ist, möchte ich dies noch einmal erklären.
Wie ich bereits erwähnt habe, war für mich das Bewusstsein für „Tokio“ ein großes Thema. Deshalb habe ich das Emblem daraufhin überprüft, ob es etwas darstellt, das „Tokio = FC Tokyo“ symbolisiert. Ich hatte nicht von Anfang an vor, das Emblem zu ändern, aber etwa ein halbes Jahr nach meinem Eintritt bei FC Tokyo begann ich allmählich zu überlegen, ob wir nicht etwas unternehmen sollten.
In der damaligen Übertragung, als ich die Änderung des Emblems ankündigte, sprach ich von einem Gefühl der "Stagnation". Allerdings konnte ich damals die wahre Ursache dieses Stagnationsgefühls nicht in Worte fassen. Wir waren uns der Bedeutung von "Tokio" nicht bewusst. Vielleicht hatten wir unser Ziel verloren. Ich fragte mich: "Warum ist das so?"
Ich denke, es ist in Ordnung, wenn es zu diesem Thema verschiedene Meinungen und Ansichten gibt, aber ich glaube, dass FC Tokyo stark vom Vorhandensein von Tokyo Verdy beeinflusst wurde. Während der landesweit bekannte Klub Verdy Kawasaki zu Tokyo Verdy wurde und viel Aufmerksamkeit erhielt, war FC Tokyo ein lokaler Klub aus Tokyo. Wie es im Fan- und Supporter-Chant heißt: „Wir dürfen Verdy nicht verlieren“, war die Position von FC Tokyo, Tokyo Verdy einzuholen und zu überholen. Aufgrund der Unterschiede in der Entstehungsgeschichte der Klubs – landesweit versus lokal in Tokyo – sowie der Verbindungen zu Heimatstadt und Heimstadion war FC Tokyo der Herausforderer und befand sich in einem Prozess, seine Legitimität zu beweisen.
Seit dem Eintritt in die J-League sind 25 Jahre vergangen, und zu dem Zeitpunkt, als ich Präsident wurde, hatte sich die Position bis auf die Titelgeschichte im Wesentlichen umgekehrt. Dank der Anstrengungen vieler Menschen, die mit FC Tokyo verbunden sind, gibt es die Tatsache, dass die Anzahl der Fans und Unterstützer, der Umsatz des Clubs sowie die jüngsten Erfolge in der J-League alle umgekehrt wurden, sodass es nicht mehr der Zustand war, „Verdy darf nicht besiegt werden“, sondern FC Tokyo als FC Tokyo existierte. Das bedeutet, dass die zu Beginn gesetzten Ziele erreicht wurden und FC Tokyo neue Ziele und Vorgaben haben musste. Doch was ich einige Zeit nach meiner Amtsübernahme als Präsident spürte, war, dass außer dem Ziel, den Ligatitel zu gewinnen, andere Ziele verloren gegangen waren. Genau das war die Ursache für das von mir empfundene Gefühl der Stagnation.
Deshalb haben wir zunächst die Philosophie des Clubs neu formuliert und den Slogan auf „Tokio in Ekstase“ geändert. Das Ziel ist, „Tokio“ sowohl innerhalb als auch außerhalb des Clubs bewusst zu machen. Der ursprünglich vorhandene Slogan „Stark sein und ein geliebtes Team anstreben“ ist ein sehr schöner Ausdruck. Es ist eine sehr wichtige Denkweise, aber gleichzeitig hatte ich das Gefühl, dass man sich auf diesen Worten ausruht. Es schien auch, als würden die Verhaltensgrundsätze des Clubs dadurch unklar bleiben, und diese Worte beziehen sich auf einen ultimativen Zustand, den wir selbst nicht beeinflussen können.
Aus diesem Grund habe ich in „VISION2030“ die Ziele und Vorgaben des Clubs neu definiert. Wir haben neu festgelegt: „Lass uns zu Tokyo = FC Tokyo werden“, „Lass uns zur Kultur Tokyos werden“ und „Lass uns zur Marke Tokyos werden“. Das sind Ziele, die wir von unserer aktuellen Position aus anstreben können. Die Frage war, ob wir mit diesem Emblem dieses neu gesetzte Ziel erreichen können. Wenn wir zu Tokyo = FC Tokyo werden wollen, müssen wir über den Fußball-Cluster hinausreichen. Es war der Auslöser, zu überlegen, ob wir mit diesem Emblem dorthin gelangen oder ob es vielleicht einen anderen Weg gibt.
Es wurde oft die Meinung geäußert, dass MIXI, Inc. von Anfang an daran gedacht habe oder dass es sich um kommerzielle Gründe für den Verkauf von Fanartikeln handele, aber das entspricht nicht der Wahrheit. FC Tokyo hat das Emblem als ein wichtiges Mittel geändert, um zur Marke Tokios zu werden. Natürlich wurden bei der Gestaltung auch kommerzielle und marketingbezogene Aspekte berücksichtigt, und bei der Zielsetzung wurde besonders auf die Sichtbarkeit von „TOKYO“ Wert gelegt. Die Designphilosophie um die Gründung des Clubs im Jahr 2000 und im Jahr 2025 unterscheidet sich. Das damalige Design war nicht schlecht, aber nach einem Vierteljahrhundert haben sich viele Konventionen und Denkweisen geändert, und darauf haben wir reagiert.
Die Änderung des Emblems war die schwierigste Entscheidung während meiner Amtszeit. Es ist für mich völlig in Ordnung, wenn ich für die Änderung des Emblems selbst oder den Prozess kritisiert werde. Aber der Verein hat mit der Neuausrichtung der Ziele die Uhr weiter voranschreiten lassen. Ich würde es sehr begrüßen, wenn diese Diskussion hier beendet werden könnte.
Abgesehen davon habe ich das Feedback der Fans und Unterstützer gesehen, die es sehr schätzen, dass wir den Geschäftsbereich solide ausgebaut haben, sowie Themen wie den Umzug des Trainingsgeländes und die Integration mit dem Frauenfußballverein Sfida Setagaya FC, die in die Geschichte des Clubs eingehen werden. Daher empfinde ich das als sehr positiv. Allerdings gibt es Dinge, die nur der Präsident und die Clubspitze tun können, und das sind in gewisser Weise genau diese Bereiche. Die Mitarbeiter vor Ort haben das Geschäft wachsen lassen. Ich sehe das als Erfolg des gesamten Teams und Clubs.
── Präsident Kawagishi hat schon früher gesagt, dass ein Fußballverein zwei Räder hat: das Geschäft und den Fußball. Während die Geschäftsentwicklung gut lief, würden wir gerne Ihre Gedanken zur Investition in den Fußball hören.
„Wenn ich zurückblicke, hat FC Tokyo in der Saison 2019 nur knapp die Ligameisterschaft verpasst, und in der darauffolgenden Saison 2020 wurden etwa 3 Milliarden Yen für Personalkosten investiert. Dies war die größte Investition in der Geschichte des Vereins und wurde auch während meiner Amtszeit nicht erreicht. Die damalige Entscheidung war, alles auf eine Karte zu setzen, um unbedingt die Ligameisterschaft zu gewinnen, und die Investitionen entsprechend zu erhöhen. Ehrlich gesagt war das eine Investition, die die finanzielle Leistungsfähigkeit des Vereins weit überstieg. Es wäre gut gewesen, wenn wir dadurch Meister geworden wären, aber die Corona-Pandemie traf uns hart, die wirtschaftliche Lage verschlechterte sich, und auch die Denkweise bezüglich der Fördermittel der J-League änderte sich, sodass man nur sagen kann, dass das Timing ungünstig war.
Als ich die Geschäftsführung übernahm, befand sich der Verein bereits im zweiten Jahr in Folge mit erheblichen Verlusten. Da die Personalkosten stark angestiegen waren und nicht gehalten werden konnten, begann ich damit, diese zu reduzieren. Aus diesem Grund konnten in den ersten zwei Jahren meiner Amtszeit keine großen Budgets für Personalkosten bereitgestellt werden.
Rückblickend denke ich, dass das dritte Jahr, in dem die Geschäftsentwicklung unerwartet stark wuchs und der Jahresumsatz 2024 fast 7 Milliarden Yen erreichte, der richtige Zeitpunkt war, um verstärkt in den Fußball zu investieren. Ich hatte das Gefühl, dass der Umsatz auf der Geschäftseite bald eine "Plateauphase" erreichen würde, und dachte, dass an irgendeiner Stelle eine Vorabinvestition in den Fußball notwendig sei. Bei der unzureichenden Investition in den Fußball im Jahr 2024 und der damit verbundenen Managemententscheidung fehlte mir der Mut.
Die Auffassung, dass die Gewinne aus dem Fußball wieder in den Fußball investiert werden, bleibt unverändert, aber durch den Saisonwechsel ändert sich auch der Zeitpunkt, zu dem Ablösesummen eingehen. Vor diesem Hintergrund müssen wir aggressiv in den Fußball investieren und dabei so mutige Schritte unternehmen, dass wir später die Bilanz ausgleichen können, sonst werden wir mit der Wachstumsgeschwindigkeit der gesamten Liga nicht mithalten können. Da die Personalkosten anderer Vereine enorm gestiegen sind, ist das Wettbewerbsumfeld härter als erwartet. Wie wir das genau dosieren und wie wir kämpfen, möchte ich dem neuen Präsidenten überlassen.
── Unabhängig davon, ob Heim- oder Auswärtsspiele, standen Sie am Eingangstor, um die Fans und Unterstützer zu begrüßen. Wie haben Sie die Begegnungen und den Kontakt mit ihnen empfunden?
„In diesen viereinhalb Jahren durfte ich bei fast allen Spielen, egal ob Heim- oder Auswärtsspiele, am Eingangstor stehen. Als ich das Präsidentenamt von Naoki Ogane übernahm, wurde ich gefragt: ‚Was möchten Sie tun?‘ Und tatsächlich habe ich während meiner Amtszeit immer darüber nachgedacht. Durch die Änderung des Emblems dachte ich, dass ich mich den Fans und Unterstützern ernsthaft stellen muss. Ich wollte ihre Gefühle aufnehmen und, falls nötig, persönlich erklären, weshalb ich sie immer am Tor begrüßt habe. Und ich dachte: ‚Wenn wir Meister werden, ziehe ich mich vielleicht zurück.‘ Ich habe viele Gespräche mit den Fans und Unterstützern geführt und viele Meinungen erhalten. Ich habe auch ehrlich und offen im Rahmen dessen, was ich sagen konnte, erklärt. Da ich sehr offen gesprochen habe, hörte ich oft von vielen: ‚Es war gut, dass Sie so offen mit uns gesprochen haben.‘ Es ging weniger darum, wie ich mit den Fans und Unterstützern umgehe, sondern ich denke, ich selbst habe den Dialog mit allen sehr genossen.
Mit jeder weiteren Saison habe ich immer stärker gespürt, dass von mir als Präsident erwartet wird, was ich kommuniziere und worüber ich spreche. Ich habe mich stets dafür entschieden, am Eingang zu stehen, mit vielen Menschen zu sprechen und dafür zu sorgen, dass sie es nachvollziehen können. Ich konnte mit vielen Menschen wirklich auf einer Herzens-Ebene kommunizieren und Meinungen austauschen, wofür ich sehr dankbar bin und was mich auch persönlich sehr freut.
── Bitte hinterlassen Sie zum Abschluss eine Botschaft für die Zukunft des Clubs.
„Die Saison 2026/27 wird die Zeit sein, in der wir die Früchte der Meiji Yasuda J1 League 100-Jahres-Strategie ernten. Wenn Sie darauf achten, wird es sicherlich eine spannende Saison werden. Außerdem wird im Februar nächsten Jahres das Frauenteam „FC Tokyo Sfida“ gegründet. Durch die Erklärung, dass wir den Eintritt in die WE League anstreben, habe ich gehört, dass in der WE League, die derzeit keine neuen Mitglieder aufnimmt, Diskussionen in Gang gekommen sind. Es wird auch ein internationales Freundschaftsspiel gegen Borussia Dortmund geben, und die U-21 J League startet ebenfalls. Es wird ein Jahr voller Highlights, daher möchte ich Sie einladen, sich ganz dem Fußball und FC Tokyo hinzugeben.
Ich bin dankbar, dass ich in dieser Position in einer Zeit von viereinhalb Jahren, die lang und doch kurz erschien, arbeiten durfte. Ich wurde von wirklich vielen Menschen unterstützt. An dieser Stelle möchte ich meinen Dank aussprechen. Allerdings konnten wir im Bereich Fußball keine Ergebnisse erzielen. Es ist sehr bedauerlich, dass wir die Erwartungen aller, die FC Tokyo unterstützen, nicht erfüllen konnten. Ich habe alles daran gesetzt, unbedingt einen Titel zu gewinnen, aber es tut mir sehr leid, dass wir gemeinsam, einschließlich der Ligameisterschaft, dieses Ziel nicht erreichen konnten. Dennoch ist es gut, dass wir es zumindest bis zum 4. Platz im Sonderturnier und auch bis ins Viertelfinale des Emperor's Cup in der letzten Saison geschafft haben und damit das Potenzial für einen Titel zeigen konnten.
In dieser Saison haben wir von den Fans und Unterstützern sehr erfreuliche Worte wie „Es macht Spaß, euch anzufeuern“ erhalten. Unter der Leitung des neuen Präsidenten werden wir weiterhin neue Herausforderungen angehen, daher hoffen wir auf Ihre fortwährende Unterstützung. Auch ich werde künftig als einfacher Unterstützer weiterhin anfeuern. Vielen Dank für die vergangenen viereinhalb Jahre.
◇Bisherige Geschäftsberichte finden Sie hier
Zusammenfassung der Saison 2025: Erreichte Ergebnisse und Herausforderungen (Teil 1)
Zusammenfassung der Saison 2025: Erreichte Ergebnisse und Herausforderungen (Teil 2)
Geschäftsbericht 2024 und aktueller Stand des Clubs (Teil 1)
Geschäftsbericht 2024 und aktueller Stand des Clubs (Teil 2)
Saisonrückblick 2024: Business und Fußball (Teil 1)
Saisonrückblick 2024: Business und Fußball (Teil 2)
Geschäftsbericht 2023 und aktueller Stand des Clubs (Teil 1)
Geschäftsbericht 2023 und aktueller Stand des Clubs (Teil 2)
