於5月21日發表的FC東京2023年度決算報告。營業收入創下俱樂部史上最高的59.29億日圓，較去年增加6.6億日圓。然而，也持續第四年出現赤字的現狀。
究竟那裡進行了哪些措施？以及從新冠疫情中完全脫離，並展望未來的俱樂部現狀是什麼。
後篇中，我們訪問了川岸滋也社長，談及徽章變更的現狀，以及商業與強化兩大支柱等議題。
採訪・構成＝佐藤 景（自由撰稿人）
──從2024賽季開始，俱樂部徽章煥然一新。請再次告訴我們其經過與效果。
川岸 我擔任社長後感受到的是，俱樂部內部的目標設定相當模糊。關於球迷和支持者們，雖然大家對「在J1聯賽中奪冠」這個目標是一致的，但對於希望俱樂部成為什麼樣的存在，則有各種不同的聲音。因此，在2023賽季初，我們制定了『FC東京VISION2030』，並共享了包含俱樂部定位在內的目標設定。
徽章變更方面，當我就任社長時完全沒有這個想法，但在制定VISION2030的過程中，也開始思考徽章的定位。為了實現VISION2030，有許多事情必須去做。因此，我們決定透過更換徽章來向內外展示前進的決心，並勇於挑戰。設計中蘊含了「傳承與創新」的意義。有位支持者對我說：「明知道會有批評，仍然決定這麼做，讓我感受到相當的決心。」在重新設定俱樂部目標的同時，正值俱樂部成立25週年，我們希望踏出邁向下一個四分之一世紀的新步伐，這就是這次的努力方向。
──對於採用新徽章後的現狀，您有什麼感想？
川岸 我不認為所有人都能完全接受，但也感覺到它正逐漸被接受。實際上，拿取周邊商品的機會增加了，2024賽季的球衣銷售量與2023賽季同期相比有了顯著提升。球場內的銷售數字也創下了前所未有的紀錄，在這方面我們的起步超出了預期。由於利用新徽章的成熟商品還不多，我們會逐步推進商品開發。今後也希望大家能看到俱樂部的決心與活動狀況，並朝著讓所有人都能接受的方向前進。
──我認為球衣銷售增加是從去年開始持續的趨勢。2024年度有可能會有更進一步的營收成長嗎？
川岸 在任何俱樂部中，商品銷售中佔比最大的通常是球衣。這點我也和董事會長大金（直樹）討論過，據我所知，FC東京一直有著穿著藍色或紅色商品來支持的文化。我在就任之前就一直在思考並努力讓大家能穿著球衣來支持球隊，而這個成果現在開始顯現。事實上，即使在疫情期間，商品銷售也逐漸成長，疫情結束後，上賽季更是大幅躍升。而本賽季看起來還能再往更高一階段邁進。
──商品銷售有望達到超出計劃的數字嗎？
川岸 2023年度是6億日圓這個數字，但我認為會超過這個數字。不過，浦和Reds公布的決算中，商品收入是16.5億。還有更高的存在。在充分認識這個可能性的同時，首先想以9～10億日圓左右為目標。
──在『VISION2030』中，2023年被定位為「擺脫新冠疫情」的一年。對於這一年，您如何總結？
川岸 我們比預期更早實現了“復甦”。新冠疫情帶來的衝擊相當巨大，2019年度的營收為56億日圓，2020年度則跌至46億日圓。當我在2022年度就任社長時，曾擔心營收能恢復到什麼程度。基於這樣的情況，我們將2022年度和2023年度視為將營收恢復到疫情前2019年度同等水平的階段。
然而，2023年度已經超越了2019年度。當初認為這會是在2024年度以後的『VISION2030』中“階段2”的再成長期，但我認為可以說我們在2023年度就已經進入了這個階段。不過，也必須清楚了解，並非所有疫情前的狀況都已完全恢復。
──這是什麼意思呢？
川岸 與疫情前相比，集客率只恢復到2019賽季的約93%。而且檢視內容後發現，觀眾結構有相當大的變動。換句話說，並非2019賽季的觀眾有93%回來，而是在新觀眾加入後，總數達到93%。這個事實也是各俱樂部間共享的資訊，但我們必須冷靜面對這一點。
──我認為未來持續吸引新顧客將會是非常困難的任務，例如在日本國立體育場舉辦比賽，會有很大的效果嗎？
川岸 從2022賽季開始，已經在日本國立體育場舉辦了6場比賽。這些比賽的效果確實顯現出來了。在J聯盟ID中註冊為FC東京的會員數即將達到60萬人。這是J聯盟中遙遙領先的數字，其中多數是因應日本國立體育場舉辦比賽的相關措施而註冊的。分析居住地後發現，這些會員明顯偏向東京東側，較味之素體育場舉辦比賽時更為明顯。從能夠接觸到過去未曾遇見的群眾這一點來看，在日本國立體育場舉辦比賽是一個非常重要的機會。
──為了將新顧客轉變為回頭客，我認為無法忽視提升足球本身的核心魅力。將這份魅力傳達給尚未接觸到的人，以及提升球隊實踐的足球魅力，這兩者是相輔相成的，或許無法分出先後順序，您對此有何看法？
川岸 首先，作為理所當然的事，職業運動俱樂部的價值就在於球隊的表現本身。以FC東京來說，作為足球俱樂部，足球的內容與結果、球員的存在及其知名度是俱樂部價值的根源。商業團隊的工作是如何將這些價值轉換成金錢，並能夠再投資。從球場上傳達出來的，也就是表現的重要性是不言而喻的，這是絕對無法改變的事實。對此不忽視投資，也是基本原則之一。
我剛擔任社長時，對足球完全是門外漢，因此在這方面一開始不知道該做什麼比較好。另一方面，關於商業面，我很快就能掌握需要改進的地方。所以，我專注於可以著手改善的商業面。結果，在兩年內銷售額幾乎達到60億日圓。儘管如此，從個人感覺來看，我認為商業面已經達到飽和。感覺已經接近商業端能提升的最大值。如同剛才所說，俱樂部的品牌價值是由足球所創造的。這樣一來，下一階段必須在足球表現上再提升一個層次。理論上是透過足球運轉齒輪，再由商業端回收。過去競技面並非完全未著手，但從本賽季開始，我們打算更加積極投入，並且已經開始行動了。
──具體來說，開始了哪些具體的措施呢？
川岸 上賽季在明治安田生命J1聯賽中排名第11，當然這不是令人滿意的成績。競技層面無疑必須加以改善。但困難之處在於，這個領域的一切都是“人”的因素。例如有分析師，導入各種分析系統，但安排這些系統、在場上展現的都是人。這樣一想，這是一個非常類比的世界，因此才如此困難。提升選手的表現也是靠人，因此必須投資於作為基礎的“人”。當然這是在充分考慮現場意向的基礎上，具體來說，我們增加了與足球相關的現場工作人員。
──採訪訓練時，感覺到工作人員數量眾多，聲音響亮，比以往更加充滿活力。
川岸 當然，我明白僅僅增加人手並不會立刻帶來成果。這需要我們逐一仔細判斷狀況。還有一點，這也是我和小原光城總經理討論過的，運動很大程度上依賴心理狀態，而我感覺FC東京的起伏特別明顯。為了盡量縮小好壞狀態的波動，並維持高水準，我們增加了能夠支援心理狀態的工作人員。
關於提升競技表現，俱樂部能提供的支援基本上是對人力與環境的投資。因此這次首先增強了工作人員。我們認為已經建立起比以往更細緻支援選手與球隊的體制。
──關於選手補強這一面向，您有什麼看法？從上賽季的排名表來看，2022年度頂級球隊的人事費用第一名是Vissel神戶，第二名是橫濱FMarinos，這兩隊也分別拿下聯賽第一和第二名。FC東京的人事費用為25億3800萬日圓，排名整體第九。歐洲主要聯賽中也有類似的情況，對此您有什麼看法？
川岸 我完全同意這點。即使進行各種分析，人事費用與排名之間確實存在明顯的相關性。我們也清楚我們的強化費用在聯盟中排名第九，這是俱樂部需要面對的課題。為此，我們作為商業方面正專注於提升營收，並希望建立一個穩健的組織，以便能夠進行投資。
不過，另一方面，這也需要一定的時間。因此，我也覺得必須在較早的時機做出能讓我們再提升一階的努力。希望能夠強化經營基礎，創造出能夠在某個時刻實現跳躍的狀況。當然，不能只靠一年的賭注就結束，因此我也想在擴大基礎的同時，判斷出關鍵時刻來全力以赴。現階段無法向球迷和支持者們承諾什麼，但請允許我傳達我們正在考慮這樣的方針。
──最後，請對球迷與支持者們說幾句話。
川岸 包括隊徽的更改在內，俱樂部自創立以來的傳統有所改變，大家因此抱持了各種不同的感受與想法，導致上賽季FC東京家族有些分散。今季球隊的表現逐漸穩定，我感覺在球場上的應援也更加團結。非常感謝大家營造出如此美好的氛圍，衷心表達我的感謝。基於『VISION2030』所提出的俱樂部方針持續前進，我們希望2024賽季能打造出更強大的團結感。未來也請大家一起向前邁進。
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